{"id":1756,"date":"2011-03-30T12:55:47","date_gmt":"2011-03-30T10:55:47","guid":{"rendered":"http:\/\/curteaveche.wordpress.com\/?p=1756"},"modified":"2011-03-30T12:55:47","modified_gmt":"2011-03-30T10:55:47","slug":"cele-mai-frecvente-greseli-pe-care-trebuie-sa-le-evite-un-ceo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/cele-mai-frecvente-greseli-pe-care-trebuie-sa-le-evite-un-ceo\/","title":{"rendered":"Cele mai frecvente gre\u015feli pe care trebuie s\u0103 le evite un CEO"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a><\/p>\n

„De ce e\u015fueaz\u0103 un CEO?” – o \u00eentrebare binevenit\u0103 \u00eentr-o perioad\u0103 \u00een care scena economic\u0103 din Rom\u00e2nia \u00eencepe s\u0103 fie din ce \u00een ce mai dinamic\u0103. \u00centrebarea \u015fi-au pus-o \u015fi David D. Dotlich \u015fi Peter C. Cairo,\u00a0 partenerii uneia dintre cele mai renumite firme de consultan\u0163\u0103 la nivel interna\u0163ional. Cei doi autori au adunat \u00een cartea De ce e\u015fueaz\u0103 un CEO <\/a><\/em>cele 11 comportamente care pot devia ascensiunea c\u0103tre v\u00e2rf, precum \u015fi sfaturi pentru a le controla. Arogan\u0163a, precau\u0163ia excesiv\u0103, rezisten\u0163a pasiv\u0103 \u015fi volatilitatea sunt doar c\u00e2teva dintre cele mai frecvente gre\u015feli ce cauzeaz\u0103 declinul directorilor executivi de top. Cartea este bazat\u0103 pe o experien\u0163\u0103 \u00eendelungat\u0103 \u015fi prezint\u0103 numeroase exemple \u015fi sugestii pragmatice.<\/p>\n

„Orice persoan\u0103 interesat\u0103 de eficien\u0163a organiza\u0163ional\u0103, \u00een general, \u015fi de leadership, \u00een particular, va constata c\u0103 aceast\u0103 carte e nepre\u0163uit\u0103.” (Robert Hogan)<\/p>\n

Volumul a fost recent publicat de c\u0103tre Curtea Veche Publishing cu sprijinul HART Human Resource Consulting, partener \u00een Rom\u00e2nia al Hogan Assessment Systems<\/strong>, \u015fi va fi lansat joi, 14 aprilie 2011, \u00een cadrul conferin\u0163ei de Resurse Umane \u201ePerforman\u0163\u0103, Leadership. Personalitate.\u201d<\/strong><\/p>\n

Conferin\u0163a va avea loc la Hotelul JW Marriott Bucure\u015fti joi, 14 aprilie 2011.\u00a0 La invita\u0163ia companiei de consultan\u0163\u0103 HART, speakeri de renume<\/strong> din mediul business local \u015fi interna\u0163ional vor lua cuv\u00e2ntul pentru a dezbate cele mai importante subiecte din domeniu, cum ar evalu\u0103rile, profilul liderului de succes, identificarea talentelor-cheie \u015fi consolidarea culturii organiza\u0163ionale, toate acestea \u00eenso\u0163ite de studii de caz cu exemple pertinente. Detalii despre num\u0103rul de locuri, taxa de participare \u015fi politica de discounturi pute\u0163i g\u0103si pe site-ul www.hart.ro<\/a>.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

<\/a>\"\"<\/a><\/p>\n

Mai jos, reproducem un fragment din carte \u00een care Dotlich \u015fi Cairo prezint\u0103 Perfec\u0163ionismul<\/strong>, una dintre tr\u0103s\u0103turile\u00a0 ce pot duce la e\u015fecul oric\u0103rui manager:<\/p>\n

10<\/strong><\/p>\n

Perfec\u0163ionismul<\/strong>
\n Face\u0163i corect lucrurile m\u0103runte, <\/strong>
\n \u00eens\u0103 le rata\u0163i pe cele importante<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Imagina\u0163i-v\u0103 c\u0103 Tony Randall era un CEO. Mai precis, c\u0103 era \u00een rolul lui Felix Unger din vechiul show de televiziune, The Odd Couple,<\/em> \u00een care a jucat rolul unui b\u0103rbat sclifosit, atent la detalii, care exploda ori de c\u00e2te ori d\u0103dea de o \u00eencurc\u0103tur\u0103. \u00cen calitate de CEO, Felix ar fi fost un dezastru, mai ales \u00een condi\u0163ii de stres. El ar fi num\u0103rat obsesiv fiecare agraf\u0103 de h\u00e2rtie \u015fi ar fi devenit repede frustrat dac\u0103 un subordonat direct nu \u015fi-ar fi f\u0103cut treaba exact a\u015fa cum ar fi indicat Felix. F\u0103r\u0103 \u00eendoial\u0103, compania sa ar avea cea mai curat\u0103 cantin\u0103 \u015fi cele mai eficiente procese opera\u0163ionale, dar ar pierde, totodat\u0103, oportunit\u0103\u0163i semnificative din cauza concentr\u0103rii sale absolute asupra eficien\u0163ei.<\/p>\n

Un CEO perfec\u0163ionist ignor\u0103 adesea imaginea de ansamblu. Acord\u0103 at\u00e2t de mult\u0103 importan\u0163\u0103 detaliilor, \u00eenc\u00e2t pierde din vedere evenimentele majore din jurul lui. Perfec\u0163ionismul este o tr\u0103s\u0103tur\u0103 crucial\u0103 pentru anumi\u0163i profesioni\u015fti \u2014 medici, contabili, aviatori, ingineri \u2014 \u015fi o doz\u0103 mic\u0103 este util\u0103 pentru oricine se afl\u0103 \u00eentr-o pozi\u0163ie \u00een care gre\u015felile pot fi, literalmente sau \u00eentr-un sens figurat, fatale. C\u00e2nd \u00eens\u0103 tendin\u0163a c\u0103tre perfec\u0163iune blocheaz\u0103 un lider \u00een detalii \u015fi am\u00e2n\u0103 scopul propriu-zis al companiei sau echipei, atunci ea devine un factor perturbator.<\/p>\n

La prima vedere, a\u0163i putea crede c\u0103 liderii perfec\u0163ioni\u015fti sunt aceia\u015fi cu liderii excesiv de pruden\u0163i. Este adev\u0103rat c\u0103 nici unii, nici al\u0163ii nu renun\u0163\u0103 p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd nu adun\u0103 toate detaliile unei activit\u0103\u0163i, dar un CEO prea prudent se teme de e\u015fec, \u00een timp ce un CEO perfec\u0163ionist nu se teme. \u00cen schimb, teama lui ira\u0163ional\u0103 se concentreaz\u0103 pe situa\u0163iile \u00eencurcate, haotice, care nu pot fi rezolvate cu u\u015furin\u0163\u0103. Ei sunt \u00eengrozi\u0163i de alegerile ambigue, din care nu rezult\u0103 o decizie clar\u0103, \u00een urma unor analize riguroase.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nevoia ira\u0163ional\u0103 de a purica detaliile<\/strong><\/p>\n

S\u0103 v\u0103 asigura\u0163i c\u0103 toate i-urile au punct \u015fi toate t-urile au liniu\u0163\u0103 poate fi un important atribut de leadership. Mul\u0163i CEO de top s-au str\u0103duit s\u0103 fie perfec\u0163i, pedepsindu-se pe ei \u00een\u015fi\u015fi \u015fi pe oamenii din echipa lor atunci c\u00e2nd s-au f\u0103cut gre\u015feli sau c\u00e2nd un proiect nu a fost implementat cu mare grij\u0103. Dac\u0103 am juca rolul avocatului diavolului pentru c\u00e2teva minute, am putea argumenta c\u0103 dorin\u0163a de a face lucrurile perfect poate motiva liderii s\u0103 lucreze mai mult dec\u00e2t al\u0163ii \u015fi s\u0103 evite gre\u015felile stupide care pot distruge adesea ini\u0163iative de altfel promi\u0163\u0103toare. Diavolul, poate s\u0103 rezide, \u00eentr-adev\u0103r, \u00een detalii, dar v-am sf\u0103tui s\u0103 \u00een\u0163elege\u0163i aceast\u0103 zical\u0103 \u00een dou\u0103 moduri.<\/p>\n

Dorin\u0163a de a atinge perfec\u0163iunea este justificat\u0103 \u00een domenii privind siguran\u0163a produselor, studiile clinice \u015fi procesele de fabrica\u0163ie, dar \u00een nenum\u0103rate alte domenii \u201esuficient de bun\u201c este cu adev\u0103rat suficient de bun. C\u00e2nd \u00eencerca\u0163i s\u0103 face\u0163i perfect lucruri care nu trebuie s\u0103 fie perfecte, apare e\u015fecul. Iat\u0103 dou\u0103 exemple care ilustreaz\u0103 acest punct de vedere.<\/p>\n

L-am consiliat pe John, vicepre\u015fedinte senior al unei companii de servicii financiare, care fusese concediat tocmai din cauza tendin\u0163ei lui spre perfec\u0163iune. \u00cen timpul procesului de consiliere, John a devenit tot mai con\u015ftient de aceast\u0103 tr\u0103s\u0103tur\u0103 \u015fi a putut s\u0103 o descrie extrem de bine. Iat\u0103 caracterizarea lui John privind tendin\u0163a c\u0103tre perfec\u0163iune \u015fi modul \u00een care aceasta i-a perturbat drumul \u00een carier\u0103:<\/p>\n

Am fost un student de nota 10 pe toat\u0103 durata facult\u0103\u0163ii, dar m\u0103 agitam \u015fi f\u0103ceam mare caz la fiecare lucrare scris\u0103 sau test. Am crezut mereu c\u0103 succesul meu la \u015fcoal\u0103 se datora preg\u0103tirii mele impecabile, a\u015fa ca am folosit aceea\u015fi abordare, \u00een mod natural, \u015fi la locul de munc\u0103. Am c\u00e2\u015ftigat reputa\u0163ia de v\u00e2n\u0103tor de gre\u015feli \u015fi de om care investe\u015fte mult timp pentru a se asigura c\u0103 totul merge bine \u00een cadrul proiectelor. Asta chiar m-a ajutat s\u0103 avansez \u00een carier\u0103.<\/p>\n

Pe m\u0103sur\u0103 ce mi se oferea din ce \u00een ce mai mult\u0103 responsabilitate, cre\u015ftea \u015fi presiunea. Nu m\u0103 puteam opri s\u0103 m\u0103 g\u00e2ndesc c\u0103 o gre\u015feal\u0103 de-a mea ar putea costa compania milioane de dolari. Uneori am avut de luat decizii foarte dificile \u015fi m\u0103 deranja foarte tare c\u0103 nu puteam controla fiecare aspect al acestor decizii. A\u015fa c\u0103 acordam toat\u0103 aten\u0163ia aspectelor pe care le puteam controla. \u00cemi repetam prezent\u0103rile zile \u00eentregi pentru a fi sigur c\u0103 erau perfecte sau verificam de trei ori cifrele din buget pentru a m\u0103 asigura c\u0103 nu se strecurau gre\u015feli. Probabil c\u0103 cel mai grav lucru pe care l-am f\u0103cut a fost s\u0103 refuz s\u0103 pasez subordona\u0163ilor mei direc\u0163i mai multe responsabilit\u0103\u0163i. Eram convins c\u0103 niciunul dintre ei nu ar fi fost la fel de atent ca mine la toate aspectele unei sarcini, a\u015fa c\u0103 pentru mine era firesc ca eu s\u0103 m\u0103 ocup de toate.<\/p>\n

La fosta companie pentru care am lucrat am fost at\u00e2t de suprasolicitat \u00eenc\u00e2t p\u0103ream teleghidat. \u00cemi dau seama acum c\u0103 nu am fost un foarte bun manager \u015fi c\u0103 petreceam prea mult timp cu activit\u0103\u0163i de care s-ar fi putut ocupa oamenii din echipa mea, dar eram cumva convins c\u0103 s-ar fi \u00eent\u00e2mplat ceva groaznic dac\u0103 a\u015f fi neglijat toate acele detalii minore. \u015eeful meu mi-a spus am fost demis pentru c\u0103 nu \u00eemi sus\u0163ineam oamenii iar alte echipe s-au pl\u00e2ns c\u0103 a noastr\u0103 avea nevoie de prea mult timp pentru a duce o activitate la bun sf\u00e2r\u015fit.<\/p>\n

Este \u00een continuare dificil pentru mine s\u0103 fac un pas \u00eenapoi \u015fi s\u0103 recunosc c\u0103 perfec\u0163iunea nu este \u00eentotdeauna o virtute. Este o atitudine ira\u0163ional\u0103, \u00een special atunci c\u00e2nd multe depind de rezultatul muncii mele. Chiar dac\u0103 este greu s\u0103 am \u00eencredere c\u0103 alte persoane se ocup\u0103 de anumite detalii, \u00eemi dau seama c\u0103 voi e\u015fua din nou dac\u0103 nu \u00eemi \u00eenfr\u00e2nez tendin\u0163a de a r\u0103m\u00e2ne fixat pe fiecare sarcin\u0103 care ajunge la mine.<\/p>\n

Jill Barad, fosta CEO a companiei Mattel, nu era la fel de obsedat\u0103 de perfec\u0163iune ca \u015fi John, dar era cunoscut\u0103 ca fiind extrem de implicat\u0103. C\u00e2nd i se prezentau variantele de produse, de exemplu, ea se afunda \u00een detalii specifice, a\u015fa c\u0103 subordona\u0163ii ei direc\u0163i o considerau b\u0103g\u0103rea\u0163\u0103. \u201eEste o problem\u0103 flagrant\u0103\u201c, a spus un fost director. \u201eDe ce verific\u0103 pre\u015fedintele fiecare concept de design?\u201c Tot despre Barad se spune c\u0103 a \u0163ipat la secretara care \u00eei aducea ap\u0103: \u201eSper s\u0103 nu fie de la robinet!\u201c<\/p>\n

Acest tip de aten\u0163ie la detalii poate fi justificat \u00een anumite situa\u0163ii, dar ca stil de management necesit\u0103 munc\u0103 inutil\u0103 din partea subordona\u0163ilor direc\u0163i ai managerului, care pot ajunge s\u0103 \u00eencerce s\u0103 anticipeze orice posibil\u0103 reac\u0163ie \u015fi \u00eentrebare a \u015fefului. Am lucrat cu CEO care petreceau ore \u00eentregi aleg\u00e2nd obiecte de art\u0103 pentru anticamerele corpora\u0163iei, care decretau ca jaluzelele s\u0103 fie deschise numai pe o anumit\u0103 l\u0103\u0163ime \u00een sediu \u015fi decideau chiar \u015fi meniul din sala de mese a directorilor.<\/p>\n

 <\/p>\n

A\u0163i dep\u0103\u015fit limita?<\/strong><\/p>\n

Limita dintre implicarea pentru a face treburile bine \u015fi perfec\u0163ionism este adesea dificil de stabilit. Spre deosebire de al\u0163i factori perturbatori, acesta poate opera o vreme f\u0103r\u0103 consecin\u0163e negative grave. Oamenii nu se pl\u00e2ng de obicei de perfec\u0163ioni\u015fti cum se pl\u00e2ng de liderii arogan\u0163i sau de cei schimb\u0103tori, de exemplu. Din acest motiv, pute\u0163i s\u0103 crede\u0163i c\u0103 nu este nimic \u00een neregul\u0103 p\u00e2n\u0103 c\u00e2nd nu ve\u0163i e\u015fua \u00een observarea imaginii de ansamblu.<\/p>\n

Iat\u0103 c\u00e2teva modalit\u0103\u0163i de a vedea dac\u0103 perfec\u0163ionismul v\u0103 va duce la e\u015fec:<\/p>\n

 <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
V\u0103 concentra\u0163i asupra detaliilor.<\/td>\n<\/td>\nConcentrarea asupra detaliilor v\u0103 \u00eempiedic\u0103 s\u0103 vede\u0163i imaginea de ansamblu.<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n\u00b4<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Considera\u0163i c\u0103 merit\u0103 efortul s\u0103 verifica\u0163i dac\u0103 prezent\u0103rile sun\u0103 \u015fi arat\u0103 bine.<\/td>\n<\/td>\nSunte\u0163i mai aten\u0163i la forma prezent\u0103rii dec\u00e2t la con\u0163inutul ei.<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n\u00b4<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Nu v\u0103 sim\u0163i\u0163i bine \u00een situa\u0163ii nesigure \u015fi ambigue.<\/td>\n<\/td>\n\u00cencerca\u0163i s\u0103 impune\u0163i ordine \u00een orice situa\u0163ie pentru a elimina nesiguran\u0163a \u015fi ambiguitatea.<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n\u00b4<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Administra\u0163i procesele cu \u00eendem\u00e2nare \u015fi hot\u0103r\u00e2re.<\/td>\n<\/td>\nPetrece\u0163i at\u00e2t de mult timp administr\u00e2nd procese, \u00eenc\u00e2t nevoile oamenilor trec pe plan secund.<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n\u00b4<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Sunte\u0163i con\u015ftien\u0163i de responsabilit\u0103\u0163ile pe care le ave\u0163i.<\/td>\n<\/td>\nNu pute\u0163i renun\u0163a la o sarcin\u0103, oric\u00e2t de mic\u0103, p\u00e2n\u0103 nu este dus\u0103 la bun sf\u00e2r\u015fit exact a\u015fa cum v\u0103 dori\u0163i.<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n\u00b4<\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Indicii \u015fi simptome<\/strong><\/p>\n

Perfec\u0163ioni\u015ftii sunt adesea oameni preten\u0163io\u015fi. Am cunoscut directori obseda\u0163i de cifrele ultimului trimestru sau care insistau ca echipa lor s\u0103 urmeze o anumit\u0103 procedur\u0103 sau politic\u0103 \u00een detaliu, chiar \u015fi atunci c\u00e2nd era evident pentru toat\u0103 lumea c\u0103 nu era nevoie de at\u00e2t de mult\u0103 rigurozitate. Comportamentul perfec\u0163ionist izvor\u0103\u015fte dintr-o inten\u0163ie bun\u0103 \u2014 asumarea responsabilit\u0103\u0163ii de a duce lucrurile la bun sf\u00e2r\u015fit \u2014 dar se deformeaz\u0103 atunci c\u00e2nd oamenii nu mai fac deosebirea \u00eentre sarcinile lor \u015fi nu-\u015fi gestioneaz\u0103 bine impulsurile. Dac\u0103 dori\u0163i s\u0103 g\u0103si\u0163i un lider perfec\u0163ionist, c\u0103uta\u0163i-l pe cel care pare axat pe detalii, care, \u00een mod evident, nu va putea s\u0103 identifice tendin\u0163ele sau modific\u0103rile pie\u0163ei la nivel macro. Iat\u0103 alte c\u00e2teva indicii \u015fi simptome:<\/p>\n

\u2022 Dificultatea de a delega sarcini celorlal\u0163i.<\/em> Este cel mai des \u00eent\u00e2lnit simptom al acestui factor perturbator, dar poate fi \u015fi un simptom pentru al\u0163i factori perturbatori.<\/p>\n

Pute\u0163i s\u0103 v\u0103 da\u0163i seama dac\u0103 perfec\u0163ionismul reprezint\u0103 o problem\u0103 prin examinarea motivului din spatele acestei tr\u0103s\u0103turi. Perfec\u0163ioni\u015ftii evit\u0103 s\u0103-i delege pe al\u0163ii s\u0103 fac\u0103 treburile lor, deoarece doresc s\u0103 fie absolut siguri c\u0103 ceilal\u0163i fac lucrurile perfect, cum le-ar face ei \u00een\u015fi\u015fi. Ei g\u00e2ndesc astfel: \u201eBob nu va fi la fel de s\u00e2rguincios ca \u015fi mine; Stephanie nu va studia situa\u0163ia din toate unghiurile; Tom nu va verifica de dou\u0103 ori cifrele primite de la Joan, cum a\u015f face eu. Eu sunt cel responsabil.\u201c<\/p>\n

\u2022 Punerea formei \u00eenaintea con\u0163inutului \u015fi a stilului \u00eenaintea substan\u0163ei. <\/em>Nu se pune problema s\u0103 crede\u0163i c\u0103 o copert\u0103 frumoas\u0103 a raportului este preferabil\u0103 unui raport bun. Dar s-ar putea s\u0103 petrece\u0163i foarte mult timp cu sarcini de importan\u0163\u0103 secundar\u0103, conving\u00e2ndu-v\u0103 c\u0103 \u201eun lucru mare se construie\u015fte din detalii\u201c. C\u00e2nd un CEO se afund\u0103 \u00een chestiuni de form\u0103 \u015fi stil, trece drept superficial.<\/p>\n

Ace\u015fti lideri au la dispozi\u0163ie mandatul \u015fi capacitatea de a face schimb\u0103ri \u00een cadrul organiza\u0163iei, dar se concentreaz\u0103 pe schimbarea politicii de vacan\u0163\u0103 a companiei. Deoarece to\u0163i CEO trebuie s\u0103 se ocupe de probleme mai ample, de scheme temporale \u015fi de rezultate, uneori le vine mai u\u015for s\u0103 se concentreze asupra ordon\u0103rii scaunelor pentru reuniunea anali\u015ftilor, asupra decorului din avionul companiei sau asupra combina\u0163iei de culori a raportului anual. Dar, dac\u0103 astfel de probleme devin preocup\u0103rile de baz\u0103, se contureaz\u0103 posibilitatea perturb\u0103rii \u00eentregii activit\u0103\u0163i.<\/p>\n

\u2022 \u00cen\u015felarea celorlal\u0163i. <\/em>C\u00e2nd ingineria de proces era \u00een vog\u0103, acum c\u00e2\u0163iva ani \u00een urm\u0103, multe companii s-au axat pe cartografierea \u015fi reproiectarea proceselor. C\u00e2nd reproiectarea ca tendin\u0163\u0103 a \u00eenceput s\u0103 scad\u0103, mul\u0163i lideri au f\u0103cut \u00een\u0163eleapta observa\u0163ie: \u201eAm fost at\u00e2t de ocupa\u0163i cu reproiectarea proceselor \u00eenc\u00e2t am uitat de oameni.\u201c Unii lideri perfec\u0163ioni\u015fti au r\u0103mas implica\u0163i \u00een procesul de reproiectare; ei pierd foarte mut timp \u015fi energie cu Six Sigma, politici de resurse umane \u015fi alte probleme de procedur\u0103. Nu e nimic r\u0103u \u00een a fi o persoan\u0103 axat\u0103 pe proces, dar este un semn al e\u015fecului iminent atunci c\u00e2nd un lider \u00ee\u015fi pierde capaitatea de a colabora cu oamenii \u00een activit\u0103\u0163i cu adev\u0103rat importante. Oamenii sunt cu mult mai complica\u0163i dec\u00e2t orice procedur\u0103 \u015fi este mai u\u015for s\u0103 reproiecta\u0163i o procedur\u0103 eronat\u0103 dec\u00e2t s\u0103 lucra\u0163i cu un subordonat direct care are probleme. Dac\u0103 \u00eentoarce\u0163i spatele oamenilor \u015fi g\u0103si\u0163i consolare \u00een procese, atunci ave\u0163i de-a face cu un factor perturbator.<\/p>\n

\u2022 Omiterea eviden\u0163elor. <\/em>Dac\u0103 v\u0103 spune\u0163i \u00een mod repetat: \u201eCum am putut rata aceast\u0103 oportunitate?\u201c este posibil s\u0103 ave\u0163i tendin\u0163e perfec\u0163ioniste. C\u00e2nd sunte\u0163i obseda\u0163i de detalii, nu vede\u0163i tendin\u0163ele generale \u015fi schimb\u0103rile care v\u0103 pot afecta afacerea. Acordarea aten\u0163iei cuvenite schimb\u0103rilor subtile de pe pia\u0163\u0103 \u2014 de la apari\u0163ia noilor actori la nivel mondial p\u00e2n\u0103 la inova\u0163iile din comer\u0163ul pe internet \u015fi noile tehnologii \u2014 \u015fi dezvoltarea de strategii adecvate sunt fire\u015fti pentru leadership. CEO care trec cu vederea aceste schimb\u0103ri din imaginea de ansamblu sau nu le acord\u0103 aten\u0163ie atunci c\u00e2nd subordona\u0163ii lor le semnaleaz\u0103, ar putea fi lideri perfec\u0163ioni\u015fti.<\/p>\n

\u2022 Pierderea \u00een cercul vicios al stresului<\/em>. Liderii e\u015fueaz\u0103 din cauza impulsurilor lor c\u0103tre perfec\u0163ionism, deoarece sunt prin\u015fi \u00een ciclul vicios al stresului. Lucrurile \u00eencep s\u0103 se precipite iar ei reac\u0163ioneaz\u0103 \u00eencerc\u00e2nd s\u0103 fac\u0103 totul chiar mai perfect dec\u00e2t p\u00e2n\u0103 atunci, sper\u00e2nd c\u0103 acest lucru \u00eei va elibera de stres. De fapt, aceast\u0103 atitudine amplific\u0103 stresul, deoarece a \u00eencerca s\u0103 fii perfect este incredibil de dificil, dac\u0103 nu chiar imposibil. Dac\u0103 v\u0103 afla\u0163i prin\u015fi \u00een acest cerc vicios, atunci trebuie s\u0103 fi\u0163i aten\u0163i la factorul perturbator cu care v\u0103 confrunta\u0163i.<\/p>\n

David L. Dotlich, Peter C. Cairo, <\/span><\/strong>De ce e\u015fuez\u0103 un CEO<\/em><\/span> (titlu original:<\/span> Why CEOs fail. The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top and How to Manage Them), <\/strong><\/em>trad.: Roxana Gafliuc, Bucure\u015fti, Curtea Veche Publishing, 2011, pp. 118-124.<\/p>\n

 <\/p>\n

Cum pute\u0163i atenua tendin\u0163a dumneavoastr\u0103 de a fi perfec\u0163ionist, precum \u015fi alte comportamente care v\u0103 pot devia ascensiunea c\u0103tre v\u00e2rf, v\u0103 sunt prezentate pe larg \u00een volum<\/a>.<\/p>\n

 <\/p>\n

<\/strong> <\/strong> <\/strong> <\/span><\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

„De ce e\u015fueaz\u0103 un CEO?” – o \u00eentrebare binevenit\u0103 \u00eentr-o perioad\u0103 \u00een care scena economic\u0103 din Rom\u00e2nia \u00eencepe s\u0103 fie din ce \u00een ce mai dinamic\u0103. \u00centrebarea \u015fi-au pus-o \u015fi David D. Dotlich \u015fi Peter C. Cairo,\u00a0 partenerii uneia dintre cele mai renumite firme de consultan\u0163\u0103 la nivel interna\u0163ional. Cei doi autori au adunat \u00een… Cele mai frecvente gre\u015feli pe care trebuie s\u0103 le evite un CEO<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[3,7,8],"tags":[116,127,218,4489,316,369,464,494,496,499,512,577,602,624,712,730,731,739,769,893,911,945,984,989,1032,1179,1197,1203,1241,1272,1291,1340,1365,1412,1507,1663,1675],"class_list":["post-1756","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-carte","category-events","category-lansari","tag-antreprenoriat","tag-aroganta","tag-business","tag-carte","tag-ceo","tag-comportament-managerial","tag-curtea-veche","tag-david-l-dotlich","tag-de-ce-esueaya-un-ceo","tag-de-evitat","tag-deconectare-sociala","tag-editura","tag-erori","tag-excentricitate","tag-greseli","tag-hart-hr-consulting","tag-hart-romania","tag-hogan-assessment-systems","tag-imaginativitate","tag-lansare","tag-leadership","tag-literatura-motivationala","tag-manager","tag-manipulare","tag-melodrama","tag-pasiv-agresivitate","tag-perfectionism","tag-peter-c-cairo","tag-precautie-excesiva","tag-profit","tag-publishing","tag-resurse-umane","tag-romania","tag-scepticism","tag-submisivitate","tag-volatilitate-emotionala","tag-why-ceos-fail"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1756","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1756"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1756\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1756"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1756"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.curteaveche.ro\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1756"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}